盡管“用工荒”的報道屢見報端，就業(yè)形勢依然嚴峻的事實表明，并非用人單位招不到人，而是招不到合適的人。這就帶來了一個問題：什么叫合適？假如企業(yè)在合適的標準上能夠多一些彈性，也許合適的人就會多一些。在劉邦任用韓信為大將的故事里，就不難得到類似的啟示。
不拘一格聚人才
當劉邦被楚霸王項羽排擠到漢中時，韓信在項羽手下當小卒，看到在楚營混不出名堂，便離楚歸漢。經(jīng)人推薦，劉邦讓韓信在蕭何手下當了一個管理倉庫的小官。當韓信自動離職，被蕭何追回之后，劉邦并沒有怪罪他。在蕭何推薦下，愿意讓他統(tǒng)兵打仗做將軍。當蕭何提醒劉邦，這樣還是留不住韓信時，劉邦竟順口允諾，那就讓他做大將軍！
從自動離職人員到三軍統(tǒng)帥，有這么大的升職跨度，用現(xiàn)在的話來說，叫做用人彈性夠大�，F(xiàn)代管理強調管理彈性，那源于人的差異性和環(huán)境的不確定性。韓信被劉邦破格啟用，恰是這兩性的結合。劉邦這樣做，從表象看比較隨意，本質上則說明劉邦在用人上沒有陳舊的條條框框。這正是他比項羽高明之處，不是以身份、圈子、個人好惡取人，使得漢營人才濟濟，充滿活力。在現(xiàn)代企業(yè)管理中也是一樣，與其感嘆中國企業(yè)出不了喬布斯、蓋茨，不如在像喬布斯、蓋茨這樣的“大才”在沒有成功之前頗為另類時，體現(xiàn)出更多的彈性和包容。
容忍執(zhí)行講彈性
應當承認，管理彈性越大，風險也越大，容易失控。作為發(fā)揮下級潛能的代價，這是對管理者胸襟的考驗，需要管理者容忍執(zhí)行彈性的存在。
劉邦的調遣在韓信那里就顯得很“窩囊”，然而正是這種“窩囊”使得韓信取得了一個又一個實質性的勝利。公元前204年，劉邦與項羽集團在成皋相持，眼看就要頂不住了，韓信不僅遲遲不發(fā)援兵，而且置燕齊于不顧，在趙地休整，偏安一隅。當劉邦從成皋突圍，逃竄到韓信軍營的時候，韓信還在睡大覺。劉邦的惱怒可想而知。誰知劉邦不僅沒有責怪韓信，反而為他加官進爵，拜韓信為相國，讓他繼續(xù)統(tǒng)領重兵向齊國進攻。
韓信擁兵自重到了要劉邦親自“查崗”的程度，劉邦竟然能夠隱忍下來，表現(xiàn)出極大的彈性。韓信之所以在趙境休整，是因為聽了廣武君李左車的建議，趁著井陘口大捷的聲威，對燕采取陳兵于前、休書勸降的策略，兵不血刃地拿下燕國；繼而進攻強齊，需要進行必要準備，尋找戰(zhàn)機。其中即使有錯，也屬“合理的錯誤”�，F(xiàn)代企業(yè)管理同樣提倡下級獨立開創(chuàng)局面，而非僅僅惟命是從。荷蘭飛利浦、德國西門子等長壽公司，就在員工中極力提倡敢于開拓的創(chuàng)業(yè)精神，賦于下級較大的執(zhí)行彈性。作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，百度形成了獨特的企業(yè)文化———鼓勵創(chuàng)新、容忍失敗，給員工一個公平的平臺。即使犯錯，也比跳不出上級的認識局限強。有些企業(yè)不但優(yōu)先錄用那些有過犯錯誤經(jīng)歷的新人，而且經(jīng)常鼓勵職員在工作中犯錯誤；有的甚至提出：如果經(jīng)營管理人員在1年內不犯“合理的錯誤”，將要卷鋪蓋走人。
激勵方式出活力
劉邦在激勵中所表現(xiàn)出來的極大彈性，更是令人嘆為觀止。劉邦在督促韓信向齊國進軍時，也派人勸降齊君。但沒有知會韓信，韓信順利拿下了齊地，向劉邦告捷，提出了在齊地暫且主政為“假王”的要求。恰恰這時候劉邦又被項羽包圍在滎陽，岌岌可危。得知韓信的想法，劉邦大怒，想殺掉送信的人。張良、陳平扯扯衣袖，低聲勸說兩句，劉邦的態(tài)度來個180度的大轉彎：“大丈夫定諸侯，即為真王耳，何以假為！”讓韓信當真王。
劉邦在激勵方式方面所表現(xiàn)出來的彈性，起到了激勵剩余的效果，不僅產(chǎn)生了應有的激勵作用，而且超出了被激勵對象的期望值，當然有可能促使被激勵對象用新的業(yè)績進行補償。這時候征調韓信的部隊攻打楚軍，消滅項羽的有生力量，則水到渠成。事實證明，劉邦在激勵中的一轉念已徹底掌握了控制人心的主動權。當然，激勵剩余并非濫施激勵，要靈活、及時、多元，體現(xiàn)出激勵的彈性。
原標題 【 在管理彈性中發(fā)掘人才 】
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