運營商們也許并沒有回味過去，更沒有奢望回復十幾年前的榮光，因為現(xiàn)在面臨的問題比這嚴重的多，隨著傳統(tǒng)電信業(yè)務被逐個替代，運營商賴以為生的收入來源逐漸萎縮，怎樣維持生計成了現(xiàn)實問題，運營商員工的收入也不再是讓人艷羨，特別是基層員工的收入水平更是遠遠低于老百姓的預想。
我們看到的運營商報表依然亮麗，國家高層欣喜的同時卻是基層員工的無法忍受的任務壓力，當增長量和增長率都出現(xiàn)下滑以后，運營商們開始集體思考如何應對挑戰(zhàn)，這是被市場逼出來的，也是維持企業(yè)正常發(fā)展的必須。
社會輿論和消費者對于運營商的期待是降價，即便是業(yè)務下滑也要降價，即便是降價也得不到掌聲。但這種降價對于市場的拉動效應正在減小，更不要說因為競爭而采取的自殺式降價，為了客戶發(fā)展而損失收入的辦法也在失靈。
不過，如果向前看，只要運營商能夠下定決心，敢于向自己的傳統(tǒng)業(yè)務開刀，有足夠的勇氣承受轉(zhuǎn)型的痛苦，在轉(zhuǎn)彎的時候努力將速度降下來，還是有足夠的時間與能力完成這樣的轉(zhuǎn)型。當然，運營商也有自身難以克服的困境，不管這輛車有沒有足夠的動力，也不管這輛車多么的需要檢修，運營商都無法主動停下來休整或者主動拋棄哪怕一點點重物。
運營商的去電信化，就需要首先改變電信業(yè)這些年形成的管理體制和制度，改變考核體系，讓公司管理適應互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展需要，讓員工更好的適應轉(zhuǎn)變帶來的沖擊。
首先，運營商們可以考慮將新型的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務與傳統(tǒng)的業(yè)務管理分開，這也就等于是將員工的工作根據(jù)業(yè)務特點有效的分開，員工龐大且無力精簡，可以看作是負擔，但也是資源，只要管理得當人盡其才，還是可以發(fā)揮最大的效力，這樣員工的收入也會有穩(wěn)定和增長。
其次，運營商需要真正的想法辦解決員工的待遇問題，更加平衡的薪酬體系，更加合理的激勵機制，更加優(yōu)化的績效考核，尤其是派遣制員工的轉(zhuǎn)正問題，面對新勞動法，運營商應該做模范典型，到底是報表重要還是上市業(yè)績重要還是員工擁護重要，值得深思。
此外，不拘一格選拔人才，破除體制內(nèi)的限制，破除身份門第的制約，特別是要主動培養(yǎng)和選拔內(nèi)生的優(yōu)秀人才，培養(yǎng)適合運營商特點的人才隊伍，給廣大員工足夠的成長機會，會帶來人員的穩(wěn)定也會更好的實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
還有，重視年輕人的作用，平等的對待社會上的各種力量和組織，積極吸收有益的信息和營養(yǎng)，也善于聽取社會各種聲音和意見，密切關(guān)注行業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)決策的科學化民主化。
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